Thảm Họa Lãnh Đạo – Khi lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người

(Trích đoạn sách Thảm Họa Lãnh Đạo – Tác giả Weinzimmer và McConoughey)

Thảm họa lãnh đạo phổ biến tác động đến khả năng của nhà lãnh đạo chính là nỗi sợ loại trừ, hay cố gắng thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người. Nỗi sợ này thúc ép nhà lãnh đạo “quăng lưới” xa hết mức để bảo đảm không bỏ sót thứ gì. Hậu quả của việc này giống như hậu quả của việc chạy theo đồng tiền: nhà lãnh đạo đánh mất định hướng chiến lược. Tuy nhiên, yếu tố thúc đẩy lại khác nhau. Chạy theo đồng tiền bắt nguồn từ lòng tham vô độ, còn thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người bắt nguồn từ nỗi sợ thất bại và thiếu tự tin đưa ra quyết định.

Mong muốn thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người là vô cùng phổ biến ở các công ty khởi nghiệp – nhất là trước khi nhà lãnh đạo xác định được định hướng chiến lược. Thường thì trong các công ty khởi nghiệp này, chủ doanh nghiệp cùng lúc bị kéo theo nhiều hướng. Họ cần khích lệ người tài gia nhập công ty chưa-sinh-lợi của mình. Trong khi đó, các nhà đầu tư cần được đảm bảo rằng đầu tư sẽ sinh lợi và các nhà cung cấp cần biết hóa đơn sẽ được thanh toán. Nhà lãnh đạo bận rộn đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người đến nỗi có vẻ như không có định hướng chiến lược riêng.

Tuy nhiên, ở các công ty lớn hơn, cũng có các nhà lãnh đạo muốn đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người. Gần đây, nhiều trang blog viết về xe hơi như autoevolution.com, autoblog.com, benzinsider.com đã đăng tải các bài viết chất vấn việc Mercedes-Benz USA giới thiệu mẫu Mercedes B-class hatchback và mẫu C-class 2 cửa. Những nhà phê bình này lo ngại rằng các mẫu xe mới sẽ làm giảm giá trị thương hiệu Mercedes. Cho đến khi ra mắt mẫu C-class, chỉ có giới siêu giàu mới đủ khả năng mua một chiếc Mercedes. Rủi thay cho Mercedes, các bài viết đó đã phân tích chính xác. Mẫu xe mới này đã khiến một phân khúc khách hàng cốt lõi của Mercedes rời đi. Từ bao đời này, việc sở hữu một chiếc Mercedes đi đôi với việc khẳng định thanh thế, đẳng cấp, thành đạt. Ở một mức độ nào đó, thương hiệu này từ lâu đã hướng đến phân khúc thị trường hạng sang. Nói tóm lại, Mercedes đại diện cho một hình ảnh cụ thể – một hình ảnh mà khách hàng sẵn lòng “móc hầu bao” để có được.

Tung ra những mẫu sản phẩm mới này, Mercedses mang tới cho khách hàng lựa chọn mua một chiếc xe Mercedes mới với mức giá khoảng 30.000 đô-la. Giờ đây, sinh viên mới ra trường cũng có thể mua được một chiếc xe mà thương hiệu của nó từng là biểu tượng của đẳng cấp. Thảm họa lãnh đạo của Mercedes đã làm giảm giá trị thương hiệu công ty mình bởi họ muốn phục vụ nhu cầu của tất cả khách hàng. Cố gắng trở thành một công ty sản xuất xe hạng sang, đồng thời bán ra những chiếc xe giá rẻ với cùng thương hiệu ấy ư? Hướng tiếp cận này không có tác dụng với Mercedes. Kết quả? Lần đầu tiên trong lịch sử, Audi đã vượt mặt Mercedes trong quý 1 năm 2011. Theo Bloomberg, Audi đang trên đà trở thành nhà sản xuất xe hạng sang đứng đầu thế giới với kỳ vọng đến năm 2015, doanh số sẽ là 1,5 triệu chiếc mỗi năm.

Quá trình xác định mục tiêu, khẳng định vị thế và đi theo định hướng chiến lược về bản chất sẽ loại trừ khách hàng tiềm năng. Một số khách hàng sẽ cảm thấy bị “ra rìa,” nhưng không sao cả. Việc thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người cuối cùng sẽ dẫn đến kết cục là không làm vừa ý bất kỳ ai. Chiến lược tập trung đòi hỏi phải có sự loại trừ.

Làm sao mà nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người lại nguy hại đến vậy?

• Thứ nhất: giảm giá trị thương hiệu. Khi Mercedes cố gắng phục vụ nhu cầu của tất cả mọi người, thương hiệu của họ trở nên nhạt nhòa. Và một khi thương hiệu mất đi nét riêng, khách hàng trở nên bối rối hoặc bất mãn (trường hợp của Mercedes).
• Thứ hai: chi phí chìm. Khi nỗ lực đáp ứng mọi mong muốn, bạn sẽ gánh thêm chi phí phát triển – vượt mức cần thiết – do mô hình kinh doanh phức tạp hơn nhằm phục vụ nhiều thị trường. Việc ra sức bù đắp cho các khoản chi phí chìm đó sẽ dẫn đến leo thang cam kết.

Olli-Pekka Kallasvuo, cựu CEO của Nokia, đưa ra ví dụ phù hợp về hậu quả chi phí chìm khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu của tất cả khách hàng. Năm 2007, Nokia xếp vị trí thứ 3 trong tốp 10 công ty dẫn đầu về lãnh đạo do Tạp chí Fortune bình chọn. Đến năm 2010, nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới này nhanh chóng tuột dốc. Lướt qua trang web của Nokia vào năm 2010, có 44 mẫu điện thoại có sẵn trên “danh sách thu gọn.” Apple đưa ra 2 mẫu. Quá nhiều lựa chọn khiến chi phí phát triển sản phẩm tăng cao và khiến khách hàng bối rối. Thế rồi Stephen Elop, người kế vị chức CEO của Nokia thay cho Kallasvuo, thông báo rằng hãng sẽ không cạnh tranh trong thị trường điện thoại thông minh. Làm sao nhà lãnh đạo tầm cỡ thế giới trong mảng điện thoại di động lại có thể bỏ lỡ bước chuyển nền tảng trong chính thị trường của mình cơ chứ? Thảm họa lãnh đạo thật sự là họ đã quá bận rộn đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người rồi.

Nokia không chỉ đầu tư quá thừa thãi vào các mẫu điện thoại, mà còn trở thành nạn nhân của leo thang cam kết với hệ điều hành điện thoại riêng (Symbian). Kết quả là, từ gã khổng lồ đứng vững ở vị trí hàng đầu thế giới trong mảng điện thoại di động, Nokia trở thành gã khổng lồ “run rẩy.” Công ty đã mắc phải 2 sai lầm: leo thang cam kết và thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người, đủ điều kiện để đi đến thảm họa lãnh đạo. Tháng 6 năm 2011, 24/7 Wall Street đưa Nokia vào danh sách “10 Thương Hiệu Sẽ Biến Mất Vào Năm 2012.”

Có rất nhiều câu chuyện về các tập đoàn khổng lồ, có nền tảng vững vàng đã lạc lối vì cố gắng thỏa mãn nhu cầu của tất cả khách hàng. Có lẽ Alan Lacy, CEO của Sears, là người nói ra điều đó một cách chua xót nhất: “Chúng tôi thiếu sự rõ ràng và thiếu tập trung… Và tôi nghĩ là cuối cùng thì chúng tôi đã không kết nối được với khách hàng ở lĩnh vực này.”

Trích đoạn sách Thảm Họa Lãnh Đạo – Tác giả Weinzimmer và McConoughey